新進護理師留任率近90%！不靠高薪，奇美醫院如何截斷醫護荒？

護理人力荒不是新議題，過去20年斷斷續續發生過。奇美醫院號稱人力資源部門永遠有一疊護理師履歷表，門診跟住院護理師都不缺，都是滿編，還有人等著要進來。

為什麼？

大家直覺一定是我們給很高的薪資，其他醫院護理主管跟我說，你們醫院護理師薪資很高。我去問我們醫院護理部主管，他們統統否認，說薪資跟業界差不多。

和同樣年資、同樣工作的護理師相比，我們給的薪資不是最高，但結果是我們的護理師薪資比人家高。這中間差異在哪裡？

開辦論文輔導班，協助護理師進階增加薪資

每個醫院護理師都有進階制度，一般是從N1～N4，每進1階，津貼就會增加。護理師要進階，需要寫專案報告，一般來說，他們並不擅長寫這種論文格式的報告。我們很多年前就開辦輔導班，請老師教他們寫專案報告。進階增加的結果，就是領的薪資會比同樣年資但未進階的護理師高，也因此比較願意留下來。

護理師有兩個離職高峰期：一是剛來報到的前3個月，無法適應忙碌且龐大壓力工作而離開；另一個高峰期是工作3、5年後，開始有不同人生規劃，想要向上成長，我們就是在N進階上幫忙，護理師愈往上進階，薪資、福利也同樣跟著增加。

如果單單一對一相比，我們和其他醫院差不多，但是我們實施輔導制度的結果，護理師很快晉升高階，也願意留下來。

我們現在有一個翻轉現象，一般醫院是N1護理師最多，N2次之，N3、N4是鳳毛麟角。奇美是倒過來，N3、N4的護理師人數比N1、N2高，N3與N4加起來甚至超過50%。這代表我們的護理師資深、留得住，薪資也比較高。

看到升遷，也看到生涯成長

有院長問我，這樣人事成本會不會太高？我的回答是，其實我們人事成本不高。因為流動率高，訓練成本會增加。我們資深人員多，結果是降低教育訓練成本、提高病人安全，我們是走到正向循環。

這聽起來好像是江湖一點訣，只要開辦輔導制度，讓護理師通過進階就好。其實不是。

輔導制度只是眾多環節之一。重點在於，你會考慮每一個護理人員的職涯發展，關懷他工作穩定性和生涯成長。別的醫院實施同樣制度，不一定會有相同效果。

還有一個問題是：沒有人願意當護理幹部，不想升小組長、護理長、督導，為什麼？很簡單，管人很累，離職率很高，面對病人和家屬壓力很大，很多醫院都面臨這個困境。

但是，這其實也是整體環節的一部分。就是說，整個醫院的系統、護理管理的架構、團隊合作的氛圍，這些都是整體的。沒有人願意當護理主管，不能從末端解決，需要從整體環境去解決。

奇美醫院每一年徵選護理主管，還是很多人報名，就代表我們醫院環境比較健康。大家願意留任、並且受訓當主管。我們維持這樣狀態已經十幾年了，長期下來，很難講說到底我們做了什麼，應該是整體醫院的環境、氛圍，不同部門之間的合作，還有護理部門內部的妥善管理。

另外一個原因當然就是我們是幸福醫院，奇美實業從創辦人許文龍開始就強調幸福企業。我們每年都會看情況調薪、有不錯的年終獎金。

缺的不是人力，而是好的工作設計

至於台灣醫療人力是不是缺乏？有些科別的確缺醫師，但是跟國際比，台灣醫師人力不算少，相當於先進國家水準，或只低一點點；護理師人力我們比先進國家低；台灣的藥師人力比先進國家高，可是我們也覺得缺藥師。

這不是單純的數字問題，還跟整體醫療體系設計、各種專業人員角色設定、保險制度等都有關係。

前陣子韓國醫師集體大罷工，並沒有發生什麼重大醫療事件。因此，不是單純人力問題，而是工作設計問題。韓國在緊急狀況下，授權護理師可以下一部分醫囑；中國大陸的護理師比台灣缺更多，台灣醫院護理師人數大概是醫師的3、4倍，中國大陸護理師跟醫師人數差不多，就是很多護理師的工作是醫師在做。

因此，關鍵並不在於需要多少護理師，如果醫學中心需要高人力比的病床還繼續增加，護理師就一定不夠，就是沒有那麼多人。日本、英國現在都持續減少病床，減少的是需要高人力的急性病床，但是急性後期復健病床是增加的，這是區域化、地區化的照顧。慢性病人到附近社區醫院住院，不要再擠進醫學中心。

管理大師麥可‧波特（Michael Porter）說，醫療是21世紀的科技，卻使用19世紀的組織跟定價模式在管理，他講得很好。生成式AI時代已經來臨，應該重組我們的醫療組織，改變醫療照護模式，才能知道真正醫療能力以及人力的需求。

奇美醫院正在推廣AI的輔助，我們檢視目前所有流程，思考哪些步驟可用AI？醫療工作流程哪裡最枯燥？例如，護理師要做病人辨識，每次見到病人都要問一次他的名字和資料。病人覺得煩，護理師也覺得枯燥。

病人做治療的時候，讓AI人臉辨識，協助確認病人身分，然後再提醒你下一步流程，讓護理師從枯燥反覆的工作釋放出來。這就是我們現在努力的方向。