【華航罷工落幕】員工永遠是珍貴的資產?從勞資談判中學到的事

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2019/02/15 · 作者 / 黃軒 · 出處 / Web only
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(2016年中華航空空服員罷工事件。圖片來源:劉國泰攝/天下雜誌資料照片)

台灣的華航機師為了爭取改善疲勞航班人力等訴求,於2月8日凌晨發起台灣航空業史上首次機師罷工,期間歷經幾次勞資談判,終於在2月14日晚間落幕。而從勞資談判中,提醒了我們一些事:

窗破了,你還不知道

我好奇去查看華航勞資雙方歷來的爭議,發現大多相同,像是紅眼航班、人力短缺,只是提出訴求的族群從空服員換成機師。原來勞資雙方早就針對這些訴求,協調、處理過了,但是為什麼還會一再發生呢?

在管理機制中有個「破窗效應」:即使是微小的問題,若輕忽它,導致窗子已經有破掉的紀錄,卻仍只是頭痛醫頭、腳痛醫腳,例如紅眼航班,以為只要處理空服員的問題即可,而忽略同在飛機工作的其他人員,他們不是也面臨疲勞飛行嗎?所以在這次機師罷工的訴求中,一樣出現紅眼航班、人力短缺的問題啊!

輕忽窗口上的小洞,就會造成其蔓延擴大,導致嚴重後果,對於任何早就破掉的窗口,都應該要養成即時修正和補救整體人員的問題,唯有事事按部就班,而非局部補貼窗口的小破洞,才能杜絕「陰溝裡翻船」的可能。

隨著那隻鰷魚前進

此外,在管理機制中還有「鰷魚效應」:無論是傳統型團隊,還是自我管理型團隊,時間久了,由於內部成員互相熟悉,就會缺乏活力與新鮮感,因此產生惰性,尤其是老員工,工作時間長了容易厭倦、懶惰、倚老賣老,而後進的升遷管道愈來愈窄,這時候就需要年輕有活力的「鰷魚」加入團隊,才能提升公司工作效率。

鰷魚是生活在淡水中的小魚,因個體弱小而常常群居,藉此比喻員工或勞方在組織架構中都是弱勢族群,但是常常「群居」以執行任務,且大部分努力工作的都是年輕後進,當他們的前方受到極大壓力或阻礙,例如無法升遷或精進,會如同鰷魚群,出現一隻強健的鰷魚為首領,引導大家前進,而這隻強健的鰷魚,比喻的就是工會理事長和代表們。

從這次華航談判中提到的機師升訓制度,資方擺出強硬態度,看得出工會在談判過程也感受到「阻力」,然而在強健的鰷魚為首領引導下,終究化解所有阻力,才譲年輕機師的訓練和升遷受到保障。

魚缸得維持清澈透明

魚缸是玻璃做的,透明度很高、水很清澈,不管從哪個角度看都能觀察魚缸內的金魚活動情況,這就是「魚缸」管理機制,比喻極高透明度的民主管理模式。

魚缸效應運用到勞資雙方中,就是要求資方必須增加規章制度和各項工作升遷的透明度,若資方行為能在員工監督下,就會有效防止主管者濫用權力,強化資方的自我約束機制;員工在履行監督義務的同時,自身的責任感也會提升,並強化其敬業和創新的精神。

所以華航工會一開始極力反映,公司升遷管道不開放、不透明,勞方訴求要讓飛行員升訓機制透明化,未來能公開選訓結果和評分,但是資方一開始卻說「公司目前程序符合法規,不需要改變空間」哇!如果真的符合法規,更值得公開透明化了,不是嗎?

務必記住:透明、清澈如魚缸,是防止公司腐敗和不正之風的法寶之一。

任何強者,都是弱者

在勞資談判中,任何強者皆可能是弱者,因為即然是談判,就要懂得《孫子兵法》提到的「不戰而屈人之兵」,任何一方如果完全展現強勢,其實勞資雙方都可能會是輸家:

‧如果工會強勢壓過資方

各行業工會的重點要求通常包含薪資,希望資方提高支付薪資的能力,但是這種「衝擊效應」如果過度強烈,可能讓經濟條件有限的公司面臨關閉或轉產,員工反而因此失去工作。

‧如果資方強勢壓過工會

假設資方這些動作是真的情況下:2014年工會於內部發起抗議,將「紅眼班、抗議中」的吊牌掛在行李箱,若是遭資方強勢剪掉,也約談工會幹部,那麼紅眼航班的問題並不會迎刃而解。

可見勞資雙方談判,只要任何一方靠強者的姿態獲得勝利,皆是危機的開始。談判不是比誰勝出,而是互相溝通協調的共識,記得是「共識達成」,而不是「勝利達標」。

家人擁抱,度過風暴

員工永遠是公司最珍貴的資產,資方永遠是員工最支持的後盾,而這些是建立在彼此的誠信上。組織架構管理機制可用金字塔行使職權,而不是濫用職權。當員工受壓迫、主管不稱職,老闆還以為大家都很好或自我感覺良好,那公司珍貴的資產就有裂痕,而且當裂痕爆開或變大,也就是資方後盾的牆開始瓦解,這肯定會是兩敗俱傷。

「家人」是很多人對公司員工的親切稱呼,如果大家真的是「家人」,那應該真心溝通、協調家中面臨的每一場風暴。我相信,唯有誠心擁抱家人才能度過人間的風暴,憑我們的良心,怎麼可能會在風暴之後對家人秋後算帳呢?除非你心中對家人早已失去了愛呢!

<本專欄反映專家意見,不代表本社立場>

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